Etude de cas : l'évaluation d'une formation à la conduite des entretiens d'évaluation du personnel

Peut-on évaluer le retour sur investissement d'une formation au management ? Dans bien des cas, la réponse est oui. Tout du moins peut-on l'estimer, c'est-à-dire fournir une mesure proche de la réalité, sans toutefois mesurer le retour sur investissement à l'euro près.

C'est à ce chantier que s'est attaquée l'Université de Fribourg en collaboration avec La Poste Suisse, dans le cadre de l'évaluation d'une formation interne à la conduite des entretiens d'évaluation du personnel, destinée, bien entendu, aux managers. L'objectif fut donc de quantifier le retour sur investissement de cette formation nommée "Focus".

Vous trouverez un article relatant les grandes lignes de cette étude de cas à cette adresse.

D'après les auteurs, "La formation «Focus» a rapporté à La Poste 177 200 fr. pour 20 personnes formées (192 800 fr d’utilité économique moins les coûts de formation). Ou, pour exprimer la chose différemment, pour chaque franc investi, le cours a rapporté 11 fr. à La Poste".

Cette étude a le mérite de montrer, encore une fois, que toute formation est évaluable, y compris jusqu'à des niveaux élevés, que celle-ci vise le développement de compétences techniques, comportementales, managériales, etc. Et ceci est possible dès lors que l'on a conçu un modèle d'évaluation à la fois rigoureux et simple d'accès (évitons le syndrome de l'usine à gaz...).

Aussi, il me semble que quelques éléments de cette étude méritent d'être discutés, et comme les auteurs parlent de l'importance de progresser dans le développement de leur méthode, j'y vais de mes petits commentaires :

• La question de l'évaluateur unique lors de la mesure avant-après : l'évaluation de la progression du niveau de compétence par le manager, avant et après la formation, est évidemment une méthode courante, qui a le mérite d'impliquer le manager dans la formation de ses équipes. Seulement, il aurait été bon de donner également la parole aux formés eux-mêmes, notamment pour comparer les évaluations entre elles (et créer un espace d'échange par la même occasion). De plus, le manager est-il réellement le meilleur évaluateur pour ce type de formation ? peut-il voir réellement comment se comportent ses collaborateurs à l'occasion des entretiens annuels avec leurs propres collaborateurs (donc les N-2 de l'évaluateur) ? N'aurait-il pas fallu questionner directement les subordonnés des formés, ceux qui vont "vivre" les entretiens annuels ?

• La question du moment de l'évaluation : il s'est passé cinq à sept mois entre les deux mesures (pré- et post-formation). Or, il s'agit d'une formation à la conduite des entretiens d'évaluation du personnel qui ont généralement lieu... tous les ans. De ce fait, les formés ont-ils eu l'occasion de mettre en œuvre ce qu'ils ont appris ? La formation avait-elle été planifiée de manière à ce qu'ils puissent transférer leurs acquis au moment où ont lieu les entretiens d'évaluation dans l'entreprise ? Dans le cas contraire, le transfert serait nettement moindre... et se pose alors la question de la validité des évaluations produites par les managers (comment constater une évolution des compétences si celles-ci n'ont pas eu l'occasion d'être mises en œuvre ?).

• La méthode de calcul du retour sur investissement : l'article ne détaille pas le modèle de calcul élaboré des chercheurs de l'Université de Tulane (Etats-Unis). Aussi, le fait que la valeur du gain repose sur le salaire des participants à la formation nous laisse perplexe. Est-ce à dire que des compétences développées et mieux employées justifieraient mieux le salaire qui leur est versé (donc une optimisation accrue du salaire versé au formé) ? Il aurait semblé plus logique d'étudier la variation de certains indicateurs RH (en prenant soin d'isoler les effets de la formation, comme mentionné ci-dessous), susceptibles d'être influencés à la suite d'une formation de ce type.

• Le non-isolement des effets de la formation : si les objectifs ont été atteints, est-ce dû à la formation ou à d'autres facteurs ? Par exemple, il se peut que les formés aient changé leur manière de faire parce qu'il y a eu une modification dans le système de rémunération de l'entreprise qui les "incite" à adopter les "bons" comportements managériaux, notamment à l'occasion des entretiens d'évaluation. Si tel est le cas, ce mode de rémunération s'appliquerait logiquement à tous les managers, et le fait d'avoir prévu un groupe de contrôle ne suffirait donc pas à contrôler ces facteurs externes à la formation.

• L'erreur du benchmarking : le responsable formation prend un risque important en songeant à "comparer un grand nombre de formations différentes", cherchant à répondre à cette question : "Quelle est la formation qui engendre un meilleur ROI ?". J'ai déjà eu l'occasion sur ce blog de souligner les dangers du benchmarking lorsqu'il s'agit d'évaluer l'efficacité des formations. Prenons un exemple simple pour cette formation : avec la même formation, les résultats seront sensiblement différents selon que le formé est un manager qui encadre 2 ou 20 personnes (dans le second cas, il aura plus souvent l'occasion d'utiliser les acquis de la formation, donc de développer ses compétences managériales). Nous tenons compte ici de facteurs périphériques à la formation. Aussi, peut-on comparer les résultats d'une formation à la conduite des entretiens annuels avec ceux d'une formation à la gestion des conflits ? Toutes deux sont pourtant des formations en management, mais avec des différences probables au niveau de la formation (ex : le contenu, les objectifs), des formés (ex : leur motivation à suivre la formation, l'utilité qu'ils en auront en situation de travail) et de leur environnement de travail (ex : l'appui des managers et des collègues à transférer les acquis de la formation ne sera évidemment pas la même dans une formation à la gestion des conflits !). Le benchmarking en matière d'évaluation des formations est bien souvent une solution de facilité, mais trop peu valide pour être crédible.

Ces quelques limites identifiées ne doivent pas faire oublier l'intérêt de l'étude. Mais il est évident que c'est par le débat et la confrontation de méthodes que progressera la cause de l'évaluation de la formation. Là était aussi l'objet de cet article.